Les défis rencontrés par les inspecteurs principaux fraîchement promus

Le rôle des cadres moyens est complexe, difficile et de la plus haute importance dans le domaine de la police. Plus encore que par le passé, il devient essentiel d’avoir les bonnes personnes aux postes d’encadrement intermédiaire et de disposer d’une formation adéquate pour s’assurer que ces personnes atteignent leur plein potentiel. 

Cet article est un résumé de l’étude originale réalisée par James Hogan & Craig Bennell & Alyssa Taylor. Le lien pour consulter le texte original se trouve en fin de page. Les références bibliographiques mentionnées dans le présent texte se trouvent dans l’article original.

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!!! Attention !!! Cet étude date de 2010 et concerne la police canadienne. J’ai fait les rapprochements les plus pertinents avec la police belge. Certains passages ne s’appliquent clairement pas aux services policiers en Belgique. Je vous partage cet article pour nourrir la réflexion.

Bonne lecture 🙂

ps : vous êtes INP / INPP ? n’hésitez pas à me donner votre avis en commentaire ou en message privé. Selon vous, quels sont les défis que rencontrent les INPP nouvellement promus ?

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Plan de l’article

• Introduction
• La complexité et l’importance des cadres moyens
• La situation canadienne
• Contenu de l’étude
• Méthode
• Résultats
• Discussion
• Implications des résultats du questionnaire et des interviews
• Conclusion

Introduction

Malgré cela, le rôle des cadres moyens dans les services de police canadiens a rarement été étudié et nous en savons peu de choses sur l’efficacité de la sélection et des stratégies de formation. 

Cette étude représente une première étape vers l’examen des problèmes de gestion actuels au sein des services de police canadiens en sondant et en interrogeant les policiers sur les défis d’être promu à un poste de management.

La complexité et l’importance des cadres moyens

Bien qu’il n’y ait pas de définition unique de ce qui constitue le management au sein du service de police, Kingshott (2006) le décrit comme «le processus de motivation, de direction ou de contrôle des efforts des autres pour parvenir à un résultat conforme à l’objectif de l’organisation. »(P. 127). 

Comme déjà indiqué, être un cadre moyen est un défi, et sans doute le rôle le plus difficile au sein d’un service de police (Peak et al. 1999). 

Cela tient en grande partie au fait que ces personnes doivent trouver un équilibre entre les besoins de la haute direction d’une part et ceux des policiers de première ligne d’autre part (Engel 2000). Accomplir cette tâche est rarement facile étant donné que les préoccupations, les attentes et les intérêts de ces deux groupes peuvent entrer en conflit.

En fait, Reuss-Ianni (1983) décrit deux cultures policières distinctes: le «policier de rue» et le «policier de bureau». Selon Peak et al. (1999), ces deux cultures sont souvent en conflit l’une avec l’autre parce que les subordonnés attendent généralement de leurs managers «qu’ils soient compréhensifs, qu’ils les protègent des attentes déraisonnables de la direction … et qu’ils représentent leurs intérêts» (p. 38), alors que la direction «attend des cadres moyens de garder les policiers « à l’ordre » et de représenter les objectifs de la direction et de l’organisation dans son ensemble »(p. 38).

Cette situation est rendue encore plus compliquée par le fait que les cadres moyens de la police en seront généralement à leur premier poste de management, et qu’ils ont très probablement été promus depuis le cadre de base (Charman et al. 1999; Peak et al. 1999). 

Non seulement ces personnes passeront par une phase de transition où une quantité massive de nouvelles connaissances doit être acquise rapidement, mais elles se retrouveront aussi soudainement en charge de leurs anciens pairs, ce qui exigera la capacité de gérer une gamme de situations difficiles (par exemple, des attentes de traitement préférentiel). Cela mettra sans aucun doute les relations sous tension, ce qui peut conduire à des sentiments de dissonance des rôles (Schultz et Schultz 2001). 

En plus des conflits personnels et professionnels potentiels, ce nouveau rôle comporte également une charge de travail importante, ce qui peut encore accroître le stress (McConville 2006).

Non seulement le rôle du cadre moyen est difficile, mais il est également considéré comme l’un des rôles les plus importants de la fonction policière (Adams et Beck 2001; Kingshott 2006; Walker 2006). 

Par exemple, Kouzes et Posner (2003) remarquent que le leader le plus important dans une organisation est celui auquel les employés relèvent directement. Étant donné que ce sont les policiers de première ligne qui s’acquittent des tâches «pratiques» des services de police et qu’ils relèvent directement de la direction intermédiaire, ces cadres moyens jouent un rôle de leadership clé (Brunetto et Farr-Wharton 2003). 

Charrier (2004) soutient que le renouvellement organisationnel des services de police peut être orchestré par la haute direction, mais sans l’engagement émotionnel ou l’appropriation de la nouvelle vision par les cadres intermédiaires, une justification convaincante du changement ne peut être fournie aux policiers du cadre de base qui sont en charge de donner vie à la vision de l’organisation.

Un certain nombre d’études empiriques ont démontré l’importance du rôle des cadres moyens dans l’organisation policière. 

Par exemple, des études ont démontré que différents styles de leadership existent et que ces styles peuvent avoir une influence directe sur le comportement des subordonnés (par exemple, Engel 2000, 2001, 2002). Engel (2000) a constaté que les cadres moyens «actifs» (c’est-à-dire ceux qui prêchent par l’exemple) peuvent avoir une influence positive (par exemple, provoquer une augmentation de la proactivité) ou négative (par exemple, une augmentation de l’usage de la force (voir Terrill 2001)). 

En particulier, le rôle d’un management efficace pour réduire les fautes policières a beaucoup retenu l’attention et est soutenu par des recherches aux États-Unis (par exemple, Davis et Mateu-Gelabert 1999), au Royaume-Uni (par exemple, Her Majesty’s Inspectorate of Constabulary 2004), et au Canada (par exemple, Ferguson 2003).

La situation canadienne

Comme dans d’autres secteurs d’emploi au Canada, les services de police canadiens se préparent ou sont déjà au milieu des départs en masse à la retraite.

Une des conséquence de ce taux de rotation élevé est la création de nombreuses opportunités de promotion dans des postes de direction (y compris des cadres intermédiaires). Bien que cela puisse être une opportunité pour ceux qui sont en mesure de concourir pour une promotion, cela peut avoir des effets négatifs à long terme sur l’organisation. 

Par exemple, Dick et Metcalfe (2001) ont constaté que des cadres intermédiaires inefficaces peuvent influer sur le niveau d’engagement des employés envers l’organisation. De même, Pozzobon (2009) a constaté que les personnes occupant un rôle d’encadrement intermédiaire peuvent en fait avoir un impact sur la durée pendant laquelle les policiers de première ligne choisissent de rester au sein du service de police et sur le fait qu’ils restent motivés ou non à adopter la vision et les valeurs des services de police.

Le nombre sans précédent de policiers inexpérimentés qui occupent des postes de première ligne est également préoccupant. Par exemple, dans le service de police de Calgary, le nombre moyen d’années d’expérience des policiers de patrouille en 1989 était de 10 ans, mais ce nombre est depuis tombé à 3,5 ans d’expérience en 2008 (Pozzobon 2009). 

De même, dans la plus grande province du Canada, l’Ontario, on estime que plus du tiers des policiers en service travaillent depuis moins de 6 ans (Morris 2004). Une situation similaire existe dans le reste du Canada (PSC 2008). Les incidences sur la gestion de cette vaste cohorte de policiers relativement inexpérimentés sont considérables et la situation soulève des questions importantes qui n’ont pas encore été adéquatement traitées. 

Par exemple, comment le fait d’avoir autant de nouveaux membres du personnel travaillant ensemble affectera-t-il leur développement professionnel? Et surtout, pour nos besoins du moins, comment ces policiers peuvent-ils être encadrés efficacement?

Le profil changeant du nouveau policier canadien posera sans aucun doute de sérieux défis en matière de gestion et de supervision. Par exemple, l’âge moyen des recrues policières augmente considérablement au Canada (Morris 2004; PSC 2008). Il n’est peut-être pas surprenant que les niveaux d’études atteignent également des niveaux historiquement élevés, de nombreux policiers ayant déjà obtenu un diplôme universitaire ou de bachelier au moment où ils entrent dans la police, et de plus en plus de nouvelles recrues arrivent dans la profession avec des expériences de vie diverses (mariés, avec enfants, ayant beaucoup voyagé, etc.) (Anderson 2006; Morris 2004; PSC 2008). 

Ce que cela signifie pour les services de police, et plus directement pour les cadres moyens, c’est qu’il y a parmi eux un nouveau type de policiers qui peut avoir des idées différentes sur toute une gamme de problèmes.

Par exemple, étant donné que bon nombre de ces policiers auront eu une expérience de travail préalable, et donc une exposition aux pratiques de management dans des organisations du secteur privé et / ou d’autres organisations du secteur public, il semble peu probable qu’ils ignorent les mauvaises pratiques de gestion ou une supervision insuffisante dans leur nouveau lieu de travail. 

Les attentes professionnelles de ce groupe (par exemple, les exigences d’épanouissement personnel par le travail, les possibilités d’avancement professionnel, le désir d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, etc.) sont également susceptibles de différer de celles des générations précédentes de policiers (Tulgan 2000).

Bien entendu, les défis anticipés par les services de police canadiens ne sont certainement pas propres au Canada. En effet, les services de police aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Australie et dans plusieurs autres pays se préparent également à une retraite massive, à un afflux de policiers nouvellement promus et à l’embauche d’une nouvelle génération de policiers (Butterfield et al.2005; O ‘Malley et Hutchinson 2007).

Les efforts de recherche pour s’attaquer à ces divers problèmes ne se limitent pas non plus au Canada. Par exemple, des agents des forces de l’ordre qui fréquentent l’Académie nationale du FBI ont récemment été interrogés sur leur point de vue sur un leadership policier efficace (Schafer 2009). 

De même, Casey et Mitchell (2007) ont rendu compte des exigences des responsables de la police au sein des services de police australiens et des recherches sont actuellement menées au London Metropolitan Police Service pour examiner l’âge de la retraite obligatoire des agents de police (Flynn 2010). 

Bien que la présente étude se concentre sur les policiers canadiens et la situation policière au Canada, il se pourrait très bien que les résultats de la recherche rapportés ici puissent éclairer les politiques et les pratiques d’autres organisations policières.

Contenu de l’étude

En résumé, le rôle des cadres moyens dans toute organisation est complexe et plein de défis (McConville 2006; Newell et Dopson 1996). Cela peut être encore plus le cas pour les cadres moyens au sein des services de police, surtout si l’on considère la situation de retraite / d’embauche à laquelle de nombreux services de police sont actuellement confrontés. 

Bien que ce type de rotation massive du personnel puisse apporter un vent nouveau pour la direction intermédiaire d’une organisation, puisque ce changement peut élargir l’expertise, proposer de nouvelles idées et fournir un sens renouvelé de l’énergie (Keen et Scase 1996), ces types de changements peuvent également laisser une organisation vulnérable, si de nouveaux membres du personnel sont placés dans des postes sans les compétences et la formation appropriées (Virtanen 2000).

Bien qu’il existe une vaste littérature sur les questions liées à un management efficace (p. Ex. Styles de leadership, structure de supervision, etc.), on en sait relativement peu sur le rôle que jouent les cadres moyens dans un contexte policier. Par conséquent, la présente étude explore plusieurs problèmes liés aux cadres moyens des services de police, y compris les caractéristiques des managers efficaces, le processus de promotion aux postes de direction et le type de formation disponible. 

Pour examiner ces questions, nous avons sondé un groupe hétérogène de policiers canadiens et mené de nombreuses interviews semi-structurées.

Méthode

Les participants

L’échantillon de policiers interrogés comprenait 328 policiers canadiens actifs (254 hommes, 71 femmes et 3 non déclarés) de 22 services de police différents. La tranche d’âge des policiers allait de 23 ans à 64 ans (M = 43,2; SD = 7,8) et l’expérience policière que les policiers possédaient variait de 2 ans à 41 ans (M = 16; SD = 8,6). Le niveau de scolarité des policiers de l’échantillon variait considérablement, mais une grande partie détenait soit un diplôme universitaire (25,9%), soit un diplôme de bachelier ou de promotion sociale (22,9%). 

L’échantillon était composé de policiers du cadre de base (58,8%), de policiers du cadre moyen (37,2%) et d’officiers (2,7%). L’échantillon était presque également divisé en ce qui concerne l’expérience antérieure dans un poste de gestion (Oui = 43,9%; Non = 55,5%), bien que 75,5% de l’échantillon aient déclaré avoir déjà suivi un cours en management.

Une interview semi-structurée a également été menée auprès d’un échantillon différent de professionnels de la police (aucune de ces personnes interviewées n’ont participé à l’enquête). 

Cet échantillon était composé de 50 personnes (38 hommes et 12 femmes) de 11 services de police répartis dans 8 provinces. La tranche d’âge des personnes interrogées allait de 37 ans à 57 ans (M = 45,8, ET = 4,9) et l’expérience policière que possédaient les personnes interrogées variait de 4 ans à 33 ans (M = 22,5, ET = 6,5). 

Le niveau d’études des personnes interrogées variait considérablement, mais une grande partie avait soit un grade universitaire (30%), soit un diplôme de bachelier ou de promotion sociale (38%).

L’échantillon comprenait des policiers du cadre de base (12%), des policiers du cadre moyen (48%), des officiers (26%), un officier dirigeant/chef de police (2%) et des civils (12%). Vingt-quatre pour cent de l’échantillon avaient travaillé comme manager avant d’entrer dans le domaine de la police et 92% avaient suivi un cours de management, de supervision ou de leadership.

Procédure

L’enquête a été élaborée par le premier auteur. Il comprenait 40 questions portant sur une gamme de problèmes liés au management. Les principaux thèmes abordés tout au long de l’enquête comprenaient:

·      Le rôle des directeurs au sein de la police

·      L’efficacité du management policier

·      Le processus de promotion aux postes de management au sein de la police

·      La possibilité et l’adéquation de la formation pour les nouveaux cadres moyens.

L’enquête comprenait à la fois des questions fermées et des questions ouvertes (30 des 40 questions étaient fermées). Les questions fermées ont été formatées de diverses manières (par exemple, échelles de Likert, oui – non, choix forcé). Toutes les réponses étaient anonymes, confidentielles et renvoyées au premier auteur sans aucun identifiant. Une copie de l’enquête peut être obtenue en contactant le premier auteur.

Le sondage a été envoyé aux services de police canadiens qui l’ont distribué à leurs membres. Au moment de décider quelles organisations policières cibler, on a tenté de s’assurer que les organismes répondants seraient largement représentatifs de la communauté policière canadienne dans son ensemble. 

On a tenu compte de l’emplacement du service de police, de sa taille et de la question de savoir si le service était municipal, provincial ou fédéral. Une version française de l’enquête a également été créée pour diffusion afin que les services de police du Québec (où la langue officielle est le français) soient représentés. 

Pour garantir une taille d’échantillon adéquate, 450 questionnaires ont été distribués à 22 services de police distincts. Trois cent vingt-huit de ces sondages ont été retournés (taux de réponse: 72,88%). Les sondages remplis ont été retournés par les 22 organismes ciblés, qui comprenaient des services fédéraux, provinciaux, régionaux, municipaux. Les réponses provenaient de personnes représentant les dix provinces et trois territoires, dont 29 sondages en français d’agents québécois.

En plus des réponses au questionnaire par les policiers, des interviews semi-structurées ont été menées avec un échantillon indépendant de professionnels actifs de la police. 

L’entretien semi-structuré a été développé et réalisé par le premier auteur. Il comprenait 24 questions ouvertes auxquelles les personnes interrogées devaient réfléchir. Les questions portaient sur une gamme de problèmes liés à la gestion (la majorité des questions portaient sur des problèmes qui ont également été ciblés dans le sondage afin de tirer parti, d’élucider et peut-être de contester les résultats de l’enquête). 

Les entretiens ont été menés en face à face dans le service de police où travaillait la personne interrogée. Les entretiens étaient volontaires et les personnes interrogées (et leurs organisations) se sont vu promettre une stricte confidentialité. Les entretiens ont été enregistrés sur bande audio (les notes manuscrites ont également prises) et transcrites verbatim pour les besoins d’analyse des réponses.

Analyse

La majorité des données obtenues des questionnaires (c’est-à-dire des questions fermées) seront présentées sous forme brute, avec des tendances importantes mises en évidence. Les questions ouvertes sur l’enquête devaient faire l’objet d’une analyse de contenu afin que les tendances puissent être extraites des réponses. 

Pour ce faire, un dictionnaire de contenu a été développé pour chacune des questions ouvertes de l’enquête par le troisième auteur. Une fois que tous les auteurs ont convenu que le dictionnaire de contenu capturait les informations les plus importantes, plusieurs codeurs formés à l’utilisation du dictionnaire de contenu ont analysé les questions ouvertes de l’enquête afin de pouvoir calculer des mesures d’inter-fiabilité.

Les valeurs Kappa moyennes au niveau de l’item qui en résultent indiquent que les réponses à la majorité des questions ouvertes de l’enquête peuvent être codées de manière fiable à l’aide du dictionnaire de contenu (ĸ = 0,67 à 0,81). Il y avait deux exceptions à cette règle (les deux questions portaient sur l’efficacité des divers grades de la police pour assurer un leadership positif aux agents de première ligne et prévenir la corruption policière). En raison du faible niveau de fiabilité inter-juges atteint pour ces deux questions, elles ont été omises de toutes les analyses ultérieures.

Notre analyse des entretiens semi-structurés n’impliquait pas d’analyse de contenu. Au lieu de cela, nous avons tenté d’extraire des thèmes pertinents qui ont émergé des entretiens, en prenant soin, comme d’autres l’ont suggéré, «de nous assurer que les concepts développés et les illustrations fournies représentaient le modèle le plus courant [dans les réponses des personnes interrogées]» (Miller et White 2003 , p. 1217). 

Nous admettons qu’il n’est pas possible d’établir la fiabilité ou la validité de cette méthode analytique de la même manière que c’est parfois le cas avec l’analyse quantitative, et nous ne soutenons pas non plus que les résultats des entretiens rapportés ici se généraliseront nécessairement à d’autres policiers ou agences qui n’ont pas été échantillonnés dans cette étude. 

Au lieu de nous préoccuper excessivement de ces questions, notre seul objectif était d’ajouter aux réponses des questionnaires le point de vue de nos personnes interviewées, dans l’espoir d’approfondir notre compréhension du management intermédiaire dans les services de police canadiens.

Résultats

Le rôle du management policier

La plupart des policiers qui ont répondu au sondage pensaient que le management des services de police était très différent de celui des autres professions. En outre, les policiers croyaient fermement qu’une saine gestion policière est très importante pour atteindre les buts et objectifs du service de police dans son ensemble et pour s’acquitter de ses responsabilités policières quotidiennes. 

Lorsqu’on leur a demandé quel grade était le plus apte à assurer un leadership positif aux policiers de première ligne et à prévenir les inconduites, un nombre important de répondants ont choisi le grade de « sergent » (respectivement 46,6% et 64,9% des répondants pour ces deux questions). 

Lorsqu’on leur a demandé pourquoi un bon management au sein de la police est importante, la réponse la plus courante était de s’assurer que la confiance du public dans le service de police est maintenue (68%). 

D’autres réponses courantes à cette question étaient qu’une bonne gestion policière garantit que: les buts et objectifs d’un organisme sont atteints (60,1%), le bon moral des membres du personnel est maintenu (53,4%), les affectations / enquêtes sont menées avec succès (46,6%) et les policiers fassent preuve d’une conduite professionnelle en tout temps (32%).

Des résultats similaires ont été trouvés dans les données des entrevues. Par exemple, lorsque les personnes ont été interrogées sur l’importance des cadres intermédiaires pour le succès de leur service, les réponses suivantes étaient très typiques:

… ce sont les cadres moyens qui font tourner l’organisation, et c’est pour moi le grade le plus important, (…). Parce qu’ils sont là, 24 heures sur 24, jour et nuit, par tous les temps, quoi qu’il arrive, à la tête des troupes, et je soutiens cela à 100% …

Je pense que c’est vital. Je pense qu’ils font la force de l’organisation. Si vous ne disposez pas d’un noyau solide de cadres moyens, votre organisation s’effondrera simplement parce qu’ils sont le lien entre les personnes qui font le travail et celles qui ont besoin d’entendre ce qui est nécessaire pour que le travail soit fait …

Compte tenu de ces points de vue, il est clairement important que les managers de la police soient efficaces, que les bonnes personnes soient promues à ces postes et qu’une formation adéquate soit fournie à ces personnes afin qu’elles puissent atteindre leur plein potentiel.

L’efficacité du management policier

Bien que la plupart des policiers qui ont répondu à l’enquête ne pensaient pas que les managers de la police étaient correctement formés, ils estimaient que les cadres moyens pour lesquels ils avaient travaillé ont été efficaces et ont bien fait la transition du cadre de base au cadre moyen. 

Lorsque les répondants ont réfléchi aux  cadres moyens de la police qu’ils connaissent, la plupart ont convenu que ces personnes ont pu se détacher de ceux qu’ils supervisent et que ces managers font preuve de comportements qui correspondent à leur rang. 

Interrogés spécifiquement sur leurs propres services, un grand pourcentage de répondants estiment que la qualité de la gestion globale au cours des 5 dernières années est restée relativement stable (36,6%). 

Un pourcentage plus faible de répondants estimait que la qualité de la gestion globale avait augmenté (30,5%) ou diminué (32%) au cours de cette période. 

En ce qui concerne la qualité de l’encadrement intermédiaire spécifiquement au cours des 5 dernières années, 50% des répondants estiment qu’elle est restée stable, tandis que 26,5% ont déclaré qu’elle avait augmenté et 22,3% ont déclaré qu’elle avait diminué.

Les répondants ne s’entendent guère sur les principaux défis auxquels sont confrontés les policiers qui accèdent à des postes à responsabilité, mais ils sont un peu plus d’accord lorsqu’on leur pose des questions sur les facteurs liés aux cadres moyens efficaces et inefficaces. 

Par exemple, une majorité de répondants ont indiqué que l’expérience de première ligne est le critère le plus important pour réussir en tant que cadres moyens (79,3%), suivie par une capacité à motiver les autres (58,5%), en faisant preuve de respect envers les collègues (55,5%), être un bon modèle (48,8%) et une formation en management (28%). 

Lorsqu’on leur a demandé quels facteurs contribuaient à une transition harmonieuse d’un policier « de base » à un cadre moyen, la réponse la plus courante était la maturité personnelle (62,2%), suivie d’une expérience de carrière antérieure qui a fourni une bonne préparation pour le nouvel emploi (57,0%), une capacité à se sentir à l’aise d’être responsable d’amis et de pairs (34,5%), une capacité à se séparer des rôles précédents (28,7%) et des attentes de rôle claires pour leur nouveau poste (20,7%). 

Selon les répondants au sondage, les trois principales caractéristiques qui distinguent les cadres moyens efficaces de ceux qui le sont moins sont : le professionnalisme (51,1%), les compétences interpersonnelles (46,2%) et la formation / l’éducation / l’expérience en gestion (44,6%).

La plupart des personnes interviewées étaient d’accord avec ces caractéristiques. Lorsqu’on leur a demandé ce qui fait un cadre moyen efficace, les déclarations suivantes étaient typiques:

Eh bien, je pense au dévouement. Je pense à une volonté générale d’y travailler et de bien faire. S’il y a un réel désir de bien faire votre travail avec votre équipe et de bien faire dans cette position. Il y a donc une éthique de travail là-bas … Et je pense que parfois … s’ils voient que vous êtes honnêtement là pour essayer de servir, vous êtes à 90% à la bonne place.

Premièrement, vous devez être une personne humaine, avoir la capacité de gérer des personnes de différents niveaux … Gardez ça pour vous, je veux dire que je suis devenu policier pour aider les gens, ce n’est pas différent quand vous êtes cadre moyen. Je veux dire, ne vous mettez pas à un niveau où vous pensez être meilleur que les inspecteurs.

Lorsqu’on a demandé dans le questionnaire quels facteurs contribuaient aux promotions problématiques d’un inspecteur à un inspecteur principal, la réponse la plus courante était le manque de maturité personnelle (45,7%), suivi d’un manque d’expérience professionnelle antérieure qui aurait pu fournir une bonne préparation pour leur rôle actuel (34,8%), une promotion trop tôt dans sa carrière (33,2%), un manque d’expérience antérieure en gestion / leadership (31,7%) et une incapacité à se sentir à l’aise de devenir le responsable de ses amis et de ses pairs (26,8%) . 

Selon les répondants au sondage, les trois principales caractéristiques qui font un mauvais cadre moyen sont un manque de compétences faisant autorité (49,5%), un manque de professionnalisme (45%) et un manque de formation / éducation / expérience en gestion (33,6 %).

Encore une fois, les réponses au sondage ont été étayées par les réponses des entretiens individuels. Lorsque les policiers ont été interrogés sur les caractéristiques des cadres moyens inefficaces, les déclarations suivantes ont été faites:

Manque de préparation de leur part en termes de savoir que vous vous rendez sur une intervention et de ne pas prendre la peine de comprendre ce qui se passe là-bas avant d’y arriver.

C’est un problème d’attitude. Prendre le grade pour plus que ce qu’il est. C’est un abus de position. C’est de l’arrogance. C’est la vieille école …

Et il y en a un qui est juste… eh bien comment dire cela de manière politiquement correct… il est aussi stupide qu’un timbre poste, il est incapable de prendre une décision. Je jure devant Dieu qu’il lui faudra probablement une demi-heure pour savoir quelle chaussette mettre en premier le matin.

Il y avait peu de consensus parmi les répondants au questionnaire lorsqu’ils ont été interrogés sur les erreurs commises par les nouveaux cadres moyens. Interrogé sur les erreurs les plus courantes commises, le conflit / confusion de rôle a été le plus souvent soulevé (38,2%). C’était également un thème mentionné dans les entretiens. Par exemple, un répondant a déclaré:

Vous êtes un inspecteur un jour, (…) et le lendemain vous êtes un cadre, mais vous avez toujours vraiment le sentiment que vous êtes parmi vos pairs, sauf que vous êtes maintenant celui qui approuve les congés, distribue les missions, (…)

Suite à un conflit / confusion de rôle, les erreurs les plus courantes suivantes comprenaient l’utilisation inappropriée du pouvoir disciplinaire (22,3%) et une tendance à la microgestion (9,5%). 

Interrogés sur les erreurs les plus graves commises, le recours inapproprié à leur autorité disciplinaire a été le plus souvent évoqué (25,7%), suivi du conflit / confusion des rôles (20,8%) et du manque de formation / éducation / expérience en gestion (10,7%).

Le processus de promotion à des postes d’encadrement

La plupart des policiers ont convenu que la promotion à un poste d’encadrement est recherchée par de nombreux policiers de leur service. 

Lorsqu’on leur a demandé pourquoi c’était le cas, la plupart des répondants ont indiqué que des promotions étaient recherchées pour obtenir un meilleur salaire (61%). Parmi les autres réponses courantes expliquant pourquoi les policiers recherchent des promotions, citons: l’ambition (44,8%), une meilleure retraite (39,9%), la croissance et le développement personnels (37,8%) et le désir d’être un «chef» (16,2%).

Bien que des promotions soient souvent sollicitées, un certain nombre de sujets de préoccupation ont été soulevés par les policiers échantillonnés. En particulier, de nombreux policiers estimaient que le processus de promotion dans leur agence était injuste et mal compris. En outre, de nombreux policiers ne croyaient pas que le processus de promotion de leur organisation aboutissait à la promotion de personnes capables et compétentes.

L’examen des données des interviews a révélé un éventail d’opinions sur le processus promotionnel, certaines réponses étant positives. Par exemple:

Cela semble en général assez bien fonctionner. C’est le meilleur fonctionnement que j’ai vu en 25 ans ici.

Tandis que d’autres estimaient que le processus de promotion fonctionnait de modérément bien à très mal. Par exemple:

Cela fonctionne relativement bien. Je vais revenir en arrière et qualifier cela parce que vous ne pouvez jamais enlever l’aspect humain des promotions, vous savez «Je connais ce gars, c’est un bon gars, je l’aime bien, il a travaillé pour moi avant, je veux que ce gars se fasse promouvoir ».

Le processus de promotion n’identifie pas les personnes qui sont les chefs informels d’un peloton. La capacité de passer un examen et de faire un entretien oral est plus importante que d’être un leader.

En outre, alors que la plupart des policiers estiment qu’il serait utile d’affecter des cadres moyens nouvellement promus dans des zones géographiques et opérationnelles qu’ils connaissent, la majorité des policiers ne semblent pas sûrs de savoir si telle est la pratique dans leur organisation.

La disponibilité et l’adéquation de la formation des cadres de police

En ce qui concerne la disponibilité et l’adéquation de la formation des cadres moyens de la police, un certain nombre de résultats préoccupants ont émergé de l’enquête. 

Par exemple, la plupart des policiers (56,7%) ont indiqué que leur service offre une formation en gestion aux inspecteurs qui ont été promus, mais une fois promus, peu d’organisation semblent offrir un mentorat ou une formation continue aux cadres moyens (malgré le fait que, dans la plupart des organisations, les promotions sont soumises à une période de probation où la promotion dépend de l’atteinte d’un niveau de performance particulier). 

Il semble également y avoir un manque important de formation pré-promotionnelle ou de mentorat afin de préparer les inspecteurs à d’éventuelles responsabilités de gestion futures, contribuant potentiellement à la conclusion que la plupart des répondants (72,6%) estimaient que leur service ne prépare pas adéquatement les inspecteurs à la promotion des postes de cadres moyens ou permettre aux inspecteurs de se développer à leur plein potentiel (80,5%).

À l’appui de ces constatations, les personnes interviewées ont fourni les réponses suivantes au sujet de la formation des cadres moyens de police :

… nous ne préparons pas vraiment les gens avant qu’ils soient en poste, même en termes de formation formelle … nous ne suivons pas de formation de supervision avant d’être réellement en poste …

Nous devrions avoir un programme de mentorat … et quand je parle de mentorat, je veux dire que c’est votre période de transition où vous êtes en fait lié à un cadre moyen et apprenez le rôle de cadre moyen.

Discussion

Les policiers occupent une place particulière dans la société, à qui on confie une autorité considérable et la responsabilité concomitante de l’utiliser avec sagesse et justice. La responsabilité inhérente au devoir du cadre moyen de la police de superviser, guider, discipliner et diriger d’autres policiers est donc immense.

À l’heure actuelle, les organisations policières canadiennes, et d’autres du monde entier, font face à un certain nombre de pressions (par exemple : la retraite à grande échelle des policiers) qui renforcent le besoin d’une gestion et d’une supervision de la plus haute qualité. 

Les prochaines années au Canada verront un afflux sans précédent de nouveaux inspecteurs et inspecteurs principaux nouvellement promus. On espère que la présente étude et les recherches qui suivront par la suite pourront aider à informer les services de police canadiens (et autres) au cours de cette période de transition difficile.

Implications des résultats du questionnaire et des entretiens

Conformément à l’importance déclarée du management intermédiaire dans la littérature de recherche (p. Ex. Adams et Beck 2001; Charrier 2004; Kingshott 2006; Walker 2006), les résultats de l’enquête et des interviews indiquent que les policiers canadiens sont fortement d’accord les uns avec les autres sur importance d’une saine gestion au sein des services de police, en particulier le rôle que jouent les inspecteurs principaux. 

Une saine gestion était non seulement jugée importante pour atteindre les buts et objectifs d’un organisme (par exemple : maintenir la confiance du public dans la police), mais elle était également jugée importante pour permettre à chaque policier de s’acquitter de ses responsabilités policières quotidiennes. 

Bien que cela doive être perçu comme un résultat positif, le fait que la plupart des policiers aient constaté une faible amélioration de la qualité de la gestion au cours des 5 dernières années (et beaucoup d’autres ont vu une diminution de la qualité) est préoccupant. 

Heureusement, d’autres résultats de l’étude suggèrent des moyens de modifier cet état de fait.

Par exemple, les résultats du sondage et des entrevues peuvent être utilisés pour commencer à dresser le portrait d’un cadre moyen canadien efficace (et inefficace), du moins du point de vue subjectif d’autres policiers canadiens. 

Sans surprise, les résultats suggèrent qu’un cadre moyen efficace est un quelqu’un qui a une expérience de première ligne, qui peut motiver les autres, respecter ses collègues et être un bon modèle pour ses subordonnés. 

De plus, ils possèdent un haut niveau de maturité personnelle, sont professionnels, ont de bonnes compétences interpersonnelles et de communication, et ont reçu une formation managériale appropriée. 

Au lieu de vivre des conflits de rôles ou de la confusion, les cadres moyens efficaces sont capables de se détacher de ceux qu’ils gèrent et, peut-être à cause de cela, ils se sentent à l’aise d’être responsable d’amis et de pairs. Ils utilisent leur autorité disciplinaire de manière appropriée et évitent le micromanagement des situations.

Bien que certains de ces critères correspondent à ceux trouvés dans d’autres études (par exemple, Baltimore County Police Department & John Hopkins University 2001; Brewer 1995; Engel 2000; Gaston et King 1995), il est nécessaire de faire preuve de prudence lors de l’interprétation de ces résultats. 

Plus important encore, il faut apprécier qu’en dépit de ce que les inspecteurs de police peuvent penser, ces critères peuvent ne pas être réellement corrélés avec l’efficacité de la gestion ou de la supervision (voir par exemple Stogdill 1974). 

Cependant, si les recherches futures démontrent que ces critères sont effectivement liés à l’efficacité, cela sera précieux pour les services de police canadiens de diverses manières. 

Par exemple, l’identification des compétences de base pourrait permettre aux services de police de sélectionner des candidats dont les performances seraient supérieures aux autres (Baltimore County Police Department & John Hopkins University 2001). 

Cela pourrait contribuer dans une certaine mesure à réduire le sentiment d’injustice et de confusion que les inspecteurs de police semblent avoir à l’égard des pratiques promotionnelles actuelles dans leurs organisations. 

Cela pourrait également augmenter la probabilité que des personnes capables et compétentes soient promues à des postes de responsabilité, ce qui était une autre préoccupation de bon nombre de nos participants.

L’identification des compétences de gestion de base aura également sans aucun doute un impact positif sur la formation, qui était un domaine problématique mis en évidence par cette étude. 

Compte tenu de l’importance de veiller à ce que les responsables de la police soient aussi efficaces que possible, et des recherches existantes qui ont mis en évidence l’importance de la formation préalable à la promotion dans d’autres contextes, cette préoccupation concernant le manque de formation préalable à la promotion est alarmante.

Un problème similaire a été soulevé à propos d’autres rôles dans les services de police, et des solutions potentielles au problème ont été proposées. 

Par exemple, dans leur étude sur ce qui rend les enquêteurs efficaces, Smith et Flanagan (2000) ont constaté que de nombreux inspecteurs qu’ils ont interrogés ont souligné la nécessité d’une identification précoce des personnes susceptibles de bien fonctionner en tant qu’enquêteurs. 

Cela a été pensé pour garantir que des enquêteurs suffisamment qualifiés sont développés et préparés pour l’avenir. Une fois identifiés, Smith et Flanagan ont suggéré que les candidats potentiels suivent une formation informelle de pré-promotion pour affiner les compétences qui seront nécessaires pour remplir efficacement les exigences de leur futur rôle. 

Diverses stratégies de formation différentes ont été recommandées, y compris le mentorat non officiel, l’observation des enqêteurs et les affectations volontaires à des services autres que le service de police (par exemple : l’identification médico-légale). 

Étant donné la nature polyvalente du management policier, il peut être utile de se demander si un processus similaire serait utile pour identifier et former les futurs cadres moyens de la police. En fait, cela a récemment été identifié comme un domaine nécessitant des recherches futures (Pozzobon 2009).

Une fois sélectionnée, la formation à long terme des responsables de la police sera également très importante (Kingshott 2006). Heureusement, une réflexion sur cette question est déjà en cours et des méthodes de formation innovantes sont suggérées, notamment des mentorats, des modules d’apprentissage autonome, des possibilités de détachement, des partenariats police-université et des groupes de discussion dans les «universités» de la police en ligne (p. , Doherty 2004). 

Le contenu sur lequel se concentrer dans la formation à la gestion a également été discuté et comprend du matériel sur le leadership, la communication efficace, la délégation, le développement de l’équipe, la discipline, la motivation et l’évaluation du rendement (Gaston et King 1995). 

Dans certaines régions du Canada, ce type de formation est déjà offert aux nouveaux inspecteurs principaux qui participent à certains cours de superviseur de première ligne. Cependant, l’étendue et la disponibilité de ces types de programmes de formation demeurent incertaines.

Les résultats de la présente étude suggèrent que la formation en gestion, à la fois avant et après la promotion, a le potentiel de réussir si elle est dispensée de manière appropriée. 

Par exemple, lorsqu’on leur a demandé d’énumérer les critères qui caractérisent les cadres moyens efficaces, les répondants au sondage n’avaient pas tendance à énumérer des caractéristiques personnelles irréversibles ou des traits de personnalité rigides, mais plutôt des ensembles de compétences spécifiques (par exemple :aptitudes en communication) ou des domaines de connaissances qui peuvent potentiellement être modifiés par la formation (Doh, 2003). 

Les répondants au sondage ont également pu identifier les principaux défis auxquels les nouveaux cadres moyens sont confrontés (par exemple : confusion des rôles) et les erreurs courantes / graves commises par ceux-ci (par exemple : utilisation de son autorité disciplinaire de manière inappropriée), qui peuvent être utilisés pour établir des objectifs de formation spécifiques.

Conclusion

La présente étude représente une première étape importante vers une meilleure compréhension des divers problèmes du management intermédiaire auxquels font face les policiers canadiens et les organismes pour lesquels ils travaillent. 

Nos participants ont brossé un tableau relativement positif de leurs expériences avec les cadres moyens actuels, mais ont également souligné les améliorations potentielles, en particulier autour de la formation en management. 

Des examens plus objectifs des pratiques de gestion existantes seront nécessaires pour confirmer ou infirmer les opinions exprimées par nos participants. 

Une analyse plus approfondie de nos données consistant en des comparaisons interinstitutions permettra également de mettre en lumière les meilleures pratiques potentielles. Ce type de recherche est grandement nécessaire au Canada, ainsi que dans d’autres pays, à l’aube des temps difficiles à venir.

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J’espère que cet article vous est utile, si vous avez des idées ou des problématiques que vous souhaitez me voir aborder, n’hésitez pas à l’écrire en commentaire ou à m’envoyer un message privé ! 🙂

Sébastien Debrulle